Jos de Blok van Buurtzorg: ‘De vakinhoud moet weer het uitgangspunt worden’
Jos de Blok, oprichter en directeur van Buurtzorg, heeft de oplossing voor het groeiende personeelstekort in de zorg (en elders!). ‘Ik ben ervan overtuigd dat je zelfs een personeelsoverschot kan hebben als je dingen anders doet.’ En wat vindt hij van HR?
Gepubliceerd op: 2 april 2024
Om over dat laatste meteen helderheid te geven: Buurtzorg heeft zo’n 15000 mensen in dienst en daar zit geen HR-professional tussen. ‘Er is veel HR bij ons, maar niet in functies. Mijn idee is dat als je iets kunt integreren in bestaande functies je dat vooral moet doen. We hebben wel coaches die de teams ondersteunen en specifieke kennis hebben op het gebied van HR.’
Maar geen HR-managers en ook geen HR-directeur dus bij Buurtzorg. ‘Ik ga ervan uit dat dat een belangrijk onderdeel van mijn werk zou moeten zijn. We hebben ook geen financieel directeur. Bij ons zijn alle onderwerpen geïntegreerd in een aantal functies en iedereen heeft meerdere rollen.’
Maar wat betekent HR dan voor De Blok? ‘HR staat bij mij niet voor Human Resources, maar voor Human Relations. De kwaliteit van de relaties staat centraal bij Buurtzorg. Zowel die van collega’s onderling als die van onze medewerkers met onze cliënten.’
In dit artikel vind je de volgende onderwerpen terug:
Zelfsturende teams
De Blok was zelf verpleegkundige en runt al meer dan vijftien jaar, vanuit het hoofdkantoor in Almelo, Buurtzorg Nederland. Een bijzondere thuiszorgorganisatie, omdat die zonder managers, planners en callcenters werkt. De teams zijn zelfsturend om zo goed mogelijk aan te sluiten op de wensen van de cliënten. In die teams werken (wijk)verpleegkundigen samen met wijkziekenverzorgenden. En die zijn zelf verantwoordelijk voor de planning en hun werk: de (thuis)zorg.
Vijf keer beste werkgever
Vijf keer beste werkgever Buurtzorg is vijf keer gelauwerd als beste werkgever van Nederland, is actief in meer dan 25 landen en De Blok ontving begin 2022 in Davos de prestigieuze Social Innovation Award voor ‘de wereldwijde impact op het leven van patiënten en zorgprofessionals’.
Te veel lagen
De kern van De Bloks verhaal en de verklaring waarom het Buurtzorg goed gaat: in de meeste organisaties zijn er de afgelopen decennia veel te veel (management)lagen bij gekomen. Tien verschillende werknemers doen nu wat vroeger één werknemer deed. Dat is niet alleen veel minder efficiënt, maar ook minder afwisselend en dus minder leuk voor de werknemers, betoogt de directeur van Buurtzorg, die het dus anders doet en een heldere filosofie uitdraagt.
Vakinhoudelijk
‘We moeten stoppen met alles in stukjes knippen en dan elke keer weer nieuwe functies erbij bedenken als er een nieuw probleem gesignaleerd wordt,’ zegt De Blok. ‘We hebben in Nederland de zorg, maar ook veel andere sectoren, heel erg vanuit bedrijfs- en bestuurskundige principes opgebouwd en veel minder vanuit vakinhoud. Je moet de vakinhoudelijke benadering veel meer als uitgangspunt nemen.’
Belangenstrijd
‘Het zijn allemaal aparte financieringen, aparte organisaties geworden binnen een organisatie,’ vervolgt hij. ‘Elke organisatie krijgt een eigen belang, dat groeit en wordt verdedigd. En voor je het weet, zit je in een soort strijd met elkaar in plaats van dat je de capaciteit die beschikbaar is zo optimaal mogelijk benut. Je kunt zowel aan de kant van de zorgmedewerkers als aan de kant van de patiënten het nodige doen om het probleem te verminderen of te voorkomen. Ik ben er zelfs van overtuigd dat je door dingen anders te doen een personeelsoverschot kan hebben.’
Transitieplan
De Blok maakte een transitieplan voor de zorgsector. Dat plan lijkt op hoe hij al jaren met Buurtzorg opereert. Kort samengevat gaat het om functies anders invullen en taken combineren, waarbij zelfstandigheid en zelfredzaamheid van zowel de zorgwerker als de cliënt een belangrijke rol spelen. Preventie ook, zodat er minder zorg nodig is. ‘Het werkt. In 2014 zaten we op gemiddeld 110 uur per cliënt per jaar en nu zitten we op 70 uur.’
Uren maken
De reacties op zijn plan zijn over het algemeen positief, maar er zijn ook tegengeluiden, vertelt De Blok. ‘Je hebt veel te maken met commerciële partijen die er allemaal op gericht zijn om uren te maken. Die trekken veel capaciteit weg. Mijn idee is dat je het maatschappelijker moet benaderen. Terug naar maatschappelijke gezondheidszorg en de buurt als ecosysteem. En dan van daaruit kijken welke vragen je op welke manier kunt oplossen.’
Rol van de buurt
Hij noemt dementie als voorbeeld. ‘Dat is veel te veel gemedicaliseerd. Je moet vooral kijken wat je kunt doen om het normale leven van mensen zo lang mogelijk als uitgangspunt te nemen. En hoe kun je een buurt erin meenemen, zodat het oplossingsvermogen in een buurt groter wordt. Maar dan moet je het echt wel anders doen. We zijn ingericht op individuele situaties, terwijl je veel meer vanuit netwerken en buurten moet werken.’
De Blok is nog in gesprek met het (inmiddels demissionaire) ministerie en andere grote betrokken organisaties over zijn transitieplan. De status is nog niet definitief. ‘Er is veel steun voor het plan, maar er is nog geen akkoord.’
Bekijk het webinar vandaag nog!
Belangrijke aankomende HR-wetgeving en impact van hoofdlijnenakkoord