Bedrijfsarts: ‘Herstel burn-out hangt af van leidinggevende’

Voor werkgevers vormen de stijgende burn-outcijfers een hoofdpijndossier. Door de vele algemene tips over preventie en aanpak raak je als HR-adviseur in verwarring. Wat is de beste aanpak? Kún je er als werkgever überhaupt wel iets aan doen? Bedrijfsarts Jaap Dogger werpt licht op de zaak.

Is voor een arts burn-out een ziekte?

‘Zeker, het is wel degelijk een ziekte. Sommige psychiaters stellen dat het geen diagnose is, althans niet volgens hun handboek, de DSM-5. Maar voor huisartsen, psychologen en bedrijfsartsen zijn burn-out en overspannenheid gewoon ziektes.’

Hoe stel je de diagnose?

‘De diagnose stellen is minder ingewikkeld dan het misschien lijkt. In de richtlijn ( NVAB )staat een hele set aan klachten, als piekeren, kort lontje en snel geëmotioneerd. Het belangrijkste kenmerk is uiteindelijk controleverlies. Het denkvermogen is ingestort. Mensen verliezen de grip om nog tot een oplossing komen, ze piekeren zich suf. In medisch jargon noemen we dat beperkingen in energie en veerkracht. Daarbij is het cognitief vermogen aangetast, er zijn problemen met het geheugen, concentratie en ingewikkelde problemen overzien, aanpakken en oplossen.’

Wat is het verschil tussen overspannenheid en burn-out?

‘Overspannenheid heeft een kortere aanloop. Het gaat meer om verlies van grip, emotionele klachten, slaapklachten, dat soort dingen. Bij burn-out is de aanloop langer en staan vermoeidheid en somberheid meer op de voorgrond. De aanpak is hetzelfde, alleen duurt het herstel bij burn-out langer. De veerkracht is daarbij zo lang uitgeput dat het lang duurt voordat iemand die eerste stapjes naar werk kan zetten.’

De klachten lijken soms op depressie of de overgang, maakt dat behandeling lastig?

‘Klachten als piekeren, snel emotioneel, slaapklachten, zie je inderdaad ook bij de overgang, depressie, maar bij privéproblemen of een arbeidsconflict net zo goed. Voor de behandeling maakt dat zeker in het begin niet uit. Die is bij al die klachten hetzelfde: eerst maar eens echt tot rust komen.’

Hoe behandel je overspanning en burn-out?

‘Als mensen overspannen bij me zitten, zijn ze de grip kwijt. Dan zijn een paar goede adviezen om die grip weer te krijgen en zichzelf te herpakken, soms genoeg. We proberen eerst rust te scheppen met een paar goede opdrachten. Ga nou echt een uur wandelen in plaats van een halfuurtje. Iemand moet in een soort dagritme komen. Als er een depressieve of angstcomponent bij zit, verwijzen we door naar een psycholoog.’

‘We geven ook een huiswerkopdracht mee om zelf met de problemen te aan de slag te gaan. De problemen zitten bijna altijd nogal onordelijk door elkaar. De oorzaak is nooit alleen werk en nooit alleen privé. Omdat de aanloop vaak lang is, ontstaan bovendien soms privéproblemen door problemen op het werk en vice versa. Daarom is de opdracht vijf tot tien concrete problemen op een rij te zetten. En dan niet zozeer hoe het gekomen is, maar meer naar de toekomst toe. Hoe kunnen ze worden opgelost om niet weer terug te vallen en wie of wat is daarbij nodig.’

Hoe kan je als werkgever bijdragen aan herstel?

‘Zorg om te beginnen dat een werknemer die overspannen uitvalt zo snel mogelijk bij de bedrijfsarts zit. Soms is de standaard dat je daarmee vier of zes weken wacht, maar dat is verloren tijd.’

‘In de eerste 4 tot 6 weken dat iemand overspannen is, kun je een werknemer verder het beste met rust laten. Misschien eens in de twee weken een mail sturen en licht sociaal steunen, zonder enige druk.’

‘Begeleiding door een coach kan helpen. De huiswerkopdracht die de bedrijfsarts meegeeft, vinden mensen vaak moeilijk. Bedrijfsartsen hebben geen tijd om bij die opdrachten te helpen. Dan is het prettig als er een coach naast iemand zit. Ook als het verderop in de behandeling wat moeizaam gaat, kan een coach ondersteunen, bijvoorbeeld om de privé-omgeving op orde te krijgen.’

‘Bij werknemers die we verwijzen naar de GGZ, duurt het herstel langer, omdat de GGZ zo slecht toegankelijk is. Om de boel vlot te trekken, kun je als werkgever afspraken maken met psychologen, zodat de bedrijfsarts snel en goed kan verwijzen.’

Wat moet je vooral niét doen?

‘Het ergste is een regel hanteren dat de leidinggevende elke week moet bellen om een uitgevallen werknemer bij de les te houden. Dat werkt totaal averechts. De zieke krijgt er stress van, maar de leidinggevende net zo goed. Het is niet leuk om van de werknemer te horen dat het niks opschiet, terwijl je het al zo druk hebt. Met rust laten werkt veel beter dan achtervolgen met “gaat het alweer een beetje”.

Wat is de rol van de leidinggevende?

‘De leidinggevende komt in zicht als mensen na de eerste weken van rust weer een beetje opknappen. Na het tweede consult denken bedrijfsarts, lijnmanager en werknemer samen na over de problemen en oplossingen. Zo’n traject verloopt effectiever als niet alleen de werknemer, maar ook de leidinggevende voor zichzelf vast problemen en oplossingen inventariseert.’

‘In de maanden daarna gaat iemand stapsgewijs weer aan de slag. Werken als medicijn, noemen we dat ook wel. 90% keert binnen een jaar terug in zijn oude werk. De leidinggevende speelt daarbij een cruciale rol. Hoe beter de verhouding met de leidinggevende, hoe sneller de terugkeer. Ik vraag altijd om een rapportcijfer voor de samenwerking tussen leidinggevende en medewerker. Neem je een rapportcijfer als 8 als standaard, dan duurt het met een 7 anderhalf keer zo lang, bij een 6 gaat het echt lang duren en bij een 5 kom je er bijna niet meer vanaf.’

Hoe laat je iemand goed re-integreren?

‘Belangrijk is dat je het werk stapsgewijs opbouwt. Dat de werknemer iets gaat doen wat nuttig is, wat zeker gaat lukken en in een welkome omgeving. Het is aan de leidinggevende om dat goed te organiseren. Werknemers die overspannen zijn uitgevallen, kunnen dat namelijk zelf meestal niet. Hun denkvermogen is nog niet helemaal terug en bovendien zijn ze ook een tijdje niet meer op het werk geweest. Een leidinggevende moet op dat moment de regie nemen: wanneer kom je werken, wat ga je doen en is dat nuttig? Welke collega neemt de werknemer in vertrouwen over zijn ziekte en wat vertel je de rest?’

‘Het gaat bij burn-out niet om algemene maatregelen. Het gaat erom dat mensen zich gehoord voelen. Dat er aandacht is voor hun problemen. Dat geldt voor de leidinggevenden net zo goed. Zij moeten op hun beurt erkenning krijgen van een HR-adviseur of hun manager, want het is zwaar om iemand met burn-out te laten re-integreren. Leidinggevenden moeten harder lopen om het werk anders te organiseren, terwijl ze zelf al tegen hun grens aan zitten vaak.’

Wat als de werkrelatie getroubleerd is?   

‘Dat gebeurt regelmatig. Voordat mensen overspannen uitvallen, zijn het al niet de leukste medewerkers. Als de leidinggevende dan ook nog tegen overspannenheid aan zit, dan zet dat druk op de werkrelatie. Bij een slechte werkrelatie moet je eerst daaraan werken. Soms is een consult met bedrijfsarts erbij voldoende. Ligt het ingewikkelder, dan kun je er een onafhankelijke gespreksleider bij halen. Iemand van HR, een vertrouwenspersoon of de arbo-verpleegkundige. Zolang diegene maar ieders vertrouwen heeft.’

Hoe verloopt de re-integratie in een zelfsturend team?

‘Dat maakt het moeilijker. Zelfsturende teams hebben in mijn ervaring veel verantwoordelijkheden en weinig bevoegdheden. De manager geeft leiding aan pakweg tussen de 50 en 100 mensen. Die heeft geen tijd om de regie te voeren over de re-integratie. Een collega uit het team wordt dan verantwoordelijk voor de terugkeer. In de zorg zijn veel zelfsturende teams en er is bijna geen branche waar re-integratie slechter is georganiseerd. Ik zie vaak een soort eigen-regiemodel, leidinggevenden die zelf dokteren, die vinden dat ze elke week moeten bellen, dat ze een zorgverlof of andere vorm van verlof moeten intrekken. In de zorg is dat erg. Bij overheden en de politie is het ook erg.’

Welk advies heb je aan HR als het gaat om preventie?

‘Burn-out komt bijna nooit alleen van werk. Maar er zijn factoren in het werk die overspannenheid in de hand werken. Op sommige factoren heb je als HR weinig invloed, zoals hard werken tegen weinig salaris. Maar andere factoren wel. Regels die onrechtvaardig behandelen in de hand werken bijvoorbeeld, daar worden mensen enorm overspannen van, net als slecht samenwerken. Soms gaan er ook dingen niet helemaal goed bij de verzuimbegeleiding. Eens in de zoveel tijd verzamel ik uit de dossiers mijn bevindingen wat er allemaal beter kan. Mijn advies is om de bedrijfsarts elk jaar om een analyse te vragen van wat er beter zou kunnen. Niet de kale cijfers, daar heb je niet zoveel aan. Maar hoe ontstaat het verzuim? Wat kan er beter in het werk? Kan er sneller worden verwezen? Is er een leidinggevende bij wie veel verzuim ontstaat? Zo’n gesprek met de bedrijfsarts is de beste preventie.’