5 vragen over leiderschap

Gepubliceerd: 11 oktober 2022 | door Redactie

1. Is het ook niet zo dat ‘mannelijk’ leiderschap explicieter is (vuist op tafel) waardoor het effect zichtbaarder wordt gemaakt. En zouden leiders met vooral vrouwelijke eigenschappen deze explicieter moeten maken om zo de stereotype beelden aan te passen.

Antwoord Janka Stoker en Harry Garretsen:

‘Dat is een aardige suggestie. Inderdaad zijn ‘masculiene’ kenmerken zichtbaarder of opvallender dan ‘feminiene’ kenmerken. Tegelijkertijd blijkt uit onderzoek dat medewerkers de leidinggevenden die masculiene én feminiene kwaiteiten laten zien, het hoogste waarderen. Dus medewerkers hebben zelf ook al waardering voor feminiene kwaliteiten, als het over hun eigen leiderschap gaat. Het stereotype beeld van de ‘ideale’  leider is echter nog steeds vooral een leider die over masculiene kenmerken beschikt. En uit onderzoek blijkt dat dit stereotype beeld wel kan veranderen, en dat juist het aantal vrouwelijke leidinggevenden in de organisatie daarvoor een cruciale factor is.’

Meer lezen hierover? Stoker, J.I. (2007). Sekse en leiderschap: over het feminiene voordeel en het masculiene vooroordeel. M&O, 61 (2), 5-17.

2. Jullie hebben gekeken naar hiërarchisch leiderschap. Hebben jullie ook onderzoek gedaan naar de effectiviteit en de zin van persoonlijk, situationeel leiderschap?

Antwoord Janka Stoker en Harry Garretsen:

‘Onderzoek naar leiderschap (dus niet alleen ons eigen onderzoek) laat zien dat de effectiviteit van leiderschap bij uitstek wordt bepaald door de situatie. Je kunt dus niet universeel zeggen dat leiderschap X of Y altijd goed of fout is. Uiteindelijk is een effectieve leider altijd een combinatie van de persoon en de omstandigheden.’

3. Het vierfasenmodel (relatie context en leiderschap) is geen weergave van de dagelijkse praktijk. Jullie veronderstellen dat dit wel zo zou moeten zijn? En als dit zo is: Zijn er methodieken om vanuit de context handvatten te geven voor gewenst leiderschap (en invulling leiderschapsprogramma’s)?

Antwoord Janka Stoker en Harry Garretsen: 

‘Dit soort modellen zijn inderdaad juist bedoeld als een reductie van de werkelijkheid. Het geeft richting, en probeert door een versimpeling van de werkelijkheid een aantal elementen uit die werkelijkheid te duiden en te verduidelijken.

Voor wat betreft de handvatten, kun je dit vierfasenmodel dus zien als een model dat richting geeft waar een organisatie in moet investeren, op het moment dat een strategie gekenmerkt wordt door innovatie, efficiency of flexibiliteit bijvoorbeeld. Om een concreet voorbeeld te geven: als een organisatie vooral stuurt op efficiency, dan zal er veel aandacht moeten worden besteed aan standaardisatie en het optimaliseren van de processen, terwijl het bij flexibiliteit eerder zal gaan om investeringen in de inzetbaarheid van medewerkers. Dit heeft dus ook consequencies voor het benodigde gedrag van leidinggevenden.

Voor meer achtergrondinformatie over dit vierfasenmodel, zie: Hardjono, T. (1995). Ritmiek en organisatiedynamiek. Deventer: Kluwer.

4. Wat heeft met de mode meelopen (millennials) te maken met het selecteren van leiderschap?

Antwoord Janka Stoker en Harry Garretsen:

‘Het gevaar van modes of trends is dat ze vaak aantrekkelijk zijn omdat ze ‘logisch’ lijken, maar niet empirisch worden ondersteund. Dus een trend is om te stellen dat millennials zo ‘anders’ zijn dan andere generaties, en daarom ander leiderschap nodig hebben, terwijl onderzoek laat zien dat dit niet het geval is. Het gevaar is dus dat je leiders selecteert en misschien vooral ook wel instrueert met de boodschap dat ze dit soort trends moeten volgen, terwijl dat dus geen recht doet aan de individuele medewerker die toevallig tot een generatie behoort. Als je leiders wilt selecteren, is het belangrijk om goed na te denken over de situatie waarin die leider terecht komt. Daarbij gaat het om kenmerken van de organisatie, het team, de strategie, etc. Deze factoren bepalen mede wat belangrijk is in het profiel van de te zoeken leidinggevende. Als je in dat profiel dus vooral stereotypes gebruikt over bijvoorbeeld het team (‘het zijn allemaal millennials, en die willen dus ….’), dan ga je daarmee voorbij aan factoren in de context die belangrijk zijn juist in die situatie.

Meer lezen hierover? Stoker J.I. & Garretsen, H. (2018). Goede leiders zweven niet. Amsterdam: Business Contact.

5. Zijn managementkwaliteiten en leiderschapskwaliteiten volgens jullie hetzelfde of anders?

Antwoord Janka Stoker en Harry Garretsen:

‘Hierover verschillen de meningen in de literatuur nogal. Het kan heel behulpzaam zijn om de kwaliteiten een verschillende naam te geven – dus managementkwaliteiten zijn dan meer gericht op aansturing, monitoring, coördinatie, terwijl leiderschapskwaliteiten meer gaan over inspireren, motiveren en individuele aandacht geven aan mensen. Zie hiervoor bijvoorbeeld het werk van Warren Bennis of John Kotter. Tegelijkertijd is het gevaar van dit onderscheid dat er al gauw een soort onbedoelde hiërarchie in sluipt, en mensen ‘leiderschap’ belangrijker gaan vinden dan ‘management’, terwijl al deze kenmerken in principe even ‘goed’ of noodzakelijk kunnen zijn.’