‘Je bewust zijn van je impact is veel mooier dan feedback’

Gepubliceerd: 21 november 2024 | door Jeroen Mascini

Ruim 25 jaar werkte Peter Blokland in de wereld van recruitment. Sinds 2014 huren bedrijven, overheden en organisaties – zoals SPIE, Rijksvastgoedbedrijf, Frisse Blikken en TBI – hem in voor leiderschapsexpedities. Op kantoor, maar ook in de natuur. Zijn tweede carrière kreeg een kickstart toen een van zijn kompanen tijdens een sessie op de muur schreef: ‘Gids op het werk en gids in de natuur’. Blokland: ‘Ik las het en zei tegen hem: “De film draait. Dit is het. Ik weet nu precies wat ik moet doen.”’

Intensieve expedities

Blokland begeleidt allerlei teams in beter samenwerken, via langere trajecten op de werkvloer of via korte, intensieve expedities in de natuur. Dat kan in de winter in de poolcirkel zijn of in de zomer in de bergen. ‘Daar waar teams aan het samenwerken zijn, help ik ze om hun samenwerking inzichtelijk en eenvoudiger te maken, maar ook om het team te versterken.’

Eerder was de geboren Vinkevener onder andere directeur bij detacheringsbureau Vitae (nu Experis). ‘Ik ben een heel intuïtief mens, doe veel op gevoel. Toen ik deze nieuwe stap zette, werd me pas duidelijk waarom ik daarvoor succesvol was geweest. Ik kwam allerlei theorieën tegen en ontdekte dat ik jarenlang onbewust veel goede dingen heb gedaan.’

Waardevolle verbinding

Twee elementen staan centraal in de aanpak van Blokland. ‘Het eerste is dat het draait om goede relaties. Je kunt met goede relaties een slecht plan nog succesvol maken, terwijl het beste plan met slechte relaties niet uit de verf komt. Een goede relatie is niet alleen complimenten geven, een biertje drinken en leuke dingen doen. Goede relaties gaan over elkaar begrijpen. Over zorgzaam zijn voor de ander, weten waar die gevoelig voor is. Weten waar de pijn en de liefde zit, waar de erkenning wordt gevoeld. Dat gaat voor mij over waardevolle verbinding.

En het tweede is dat we allemaal in systemen werken, die verder gaan dan alleen dat ene team. Iedereen binnen de organisatie, maar ook klanten, leveranciers, familie: allemaal hebben ze invloed op het team. Dat woog ik ook al mee als ik bij Vitae voor een opdrachtgever een nieuwe kracht ging zoeken. Met welke invloeden heeft die persoon te maken als die daar komt te werken?’

Feedback versus impact

Van waardevolle verbinding is het voor Blokland een kleine stap naar feedback geven. ‘Ik heb geleerd dat feedback vaak uit je hoofd komt. Maar wil je anderen raken in het hart, dan moet je ook vanuit je hart spreken. Dan ben je veel meer bezig met hoeveel impact je hebt op de ander, en andersom. Dat gaat niet over goed of fout. Het gaat over welke boodschap jij bij de ander achterlaat en welk gevoel dat bij mij resoneert. Als het zo gaat, ontstaat er een gesprek. Wij zijn ons vaak niet bewust van de impact die wij maken op onze omgeving. En dat bewustzijn creëren is veel mooier dan feedback. Feedback is vaak een mening: heel intellectueel, vaak koud. Het gaat over competenties of wat dan ook. Maar als je het hebt over impact, dan gaat het over iets heel anders.’

Zelf beoordeling schrijven

Als hij zo over feedback denkt, hoe staat Blokland dan tegenover beoordelingen op de werkvloer? ‘Ik heb het geluk gehad dat ik bij een organisatie heb gewerkt die haar tijd ver vooruit was. Wij werkten al niet meer met een standaard organigram, wij hadden een netwerkmodel. En wij waren ook al zover dat de medewerker zijn beoordeling zelf schreef. Daar geloof ik nog steeds in. Als mensen gezinnen kunnen stichten, huizen kopen, verzekeringen afsluiten, dan kunnen zij dit ook. En het mooie is: het ontlast het management en ook HR enorm. Als je management of HR wél die beoordeling laat schrijven, dan gaat degene die wordt beoordeeld, van tevoren allerlei aannames doen. Zo van: “Als ik geen plusje krijg, dan heeft hij een stevige aan me.”

Als je het omdraait, ga je zelf nadenken over je functioneren. Welke impact heb ik achtergelaten of welke impact zou ik willen achterlaten in de toekomst? Hoe kijk ik naar mijn persoonlijke en vakinhoudelijke ontwikkeling? Medewerkers kunnen ook zelf de hoogte van hun salaris bepalen. De eerste keer dat we dat bij Vitae deden, dachten we dat de salarissen wel de pan uit zouden vliegen. Maar het omgekeerde was het geval. Mensen beoordelen zichzelf veel strenger dan anderen dat doen. Natuurlijk zijn er dissonanten. Maar op honderden medewerkers is dat een handjevol. En die zijn er altijd, welk systeem je ook gebruikt.’

Warmte en vertrouwen

Bloklands boodschap is helder: als je je werknemers vertrouwen, warmte en zelfstandigheid geeft, betalen ze dat minimaal met gelijke munt terug. ‘Als je mensen in hun kracht weet te zetten, dan vliegen ze. Ik denk dat in veel organisaties mensen onvoldoende in hun kracht worden gezet.’  

Hoe komt dat dan? ‘De angst zit vaak bij het management’, zegt de werkgids. ‘Je hoort dan: ”Als we het zo doen, dan loopt het uit de hand.” Terwijl je ervan uit moet gaan dat de meeste mensen deugen, zoals Rutger Bregman in zijn boek schreef. Ik kom vaak bij grote organisaties en denk dan: hoe kunnen die nou zo blijven doormodderen? Maar het is ook zo: hoe hoger je in de hiërarchie komt – dat heb ik zelf ook wel gevoeld als directeur – hoe zwaarder de ballast op je schouders wordt en hoe eenzamer je wordt. Dat leidt tot starheid en tot weinig vrijheden, en dus altijd in controle willen zijn. Gelukkig zijn er ook directeuren die wel die souplesse behouden. How do you deliver through others? Hoe zorg je ervoor dat het meeste geleverd wordt door anderen? Dat is de kunst. Ben je als leidinggevende in staat je eigen energieën te managen en hoe weet je de energieën van de anderen goed te managen? Dat is waar het spel om draait.’

Kunst van het vertragen

Graag stipt Blokland tenslotte nog het belang van samenwerken aan. ‘In vergaderingen wordt de financiële kant besproken, de productie, de planning, maar nooit de samenwerking. Een van de dingen die ik tijdens mijn expedities leer, is dat samenwerken net zo’n belangrijk thema is. Dus gooi in het laatste halfuur van de vergadering de benen op tafel en begin eens te praten over de impact die je op elkaar hebt.’

Dat is een vorm van vertragen: ook een van zijn stokpaardjes. ‘In organisaties zijn mensen vaak alleen maar aan het versnellen. Ze staan in het tempo van actie en organiseren. Terwijl juist overdenken en even reflecteren, vertragen dus, teams veel oplevert. Dat zorgt voor meer verbinding, meer gevoel bij elkaar. De mensen worden ook veel objectiever en creëren meer wijsheid met z’n allen. En het grappige is: als er even is vertraagd, is daarna versnellen veel effectiever.’