Een effectief beoordelingsproces

Gepubliceerd: 11 oktober 2022 | door Brightmine

Het is al snel een rituele dans die op last van HR wordt opgevoerd. Terwijl de gesprekscyclus er juist is om leidinggevenden te helpen bij het aansturen van hun organisatie.

Aan de manier waarop HR het beoordelingsproces ondersteunt is vaak veel te verbeteren. Hieronder treft u een aantal praktische tips op een rij die, ongeacht branche of organisatiecultuur, tot een betere ondersteuning van leidinggevenden en medewerkers leiden. Deze tips zijn er op gericht om de kwaliteit van het gesprek tussen leidinggevende en medewerker te verbeteren. Ze zijn bruikbaar voor alle gesprekken in de jaargesprekscyclus.

1) Maak relevante gegevens eenvoudig beschikbaar

Bij het maken van een gebalanceerde beoordeling en jaarplan heeft de leidinggevende de juiste informatie nodig. Zorg ervoor dat de juiste functiebeschrijving, het competentieprofiel, eerder gemaakte afspraken en behaalde resultaten eenvoudig beschikbaar zijn. Door deze gegevens expliciet in de gesprekken te betrekken vergroot u de consistentie van aansturing. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat deze consistentie bijdraagt aan betere prestaties.

Naast de ‘basics’ zijn ook voorbeeldafspraken, concrete ontwikkeltips, overzichten van loopbaanpaden en feedback van collega’s erg handig om de gesprekken te richten op de juiste zaken.

Voorkom dat leidinggevenden en medewerkers naar deze gegevens moeten zoeken. Waarna ze vervolgens vaak nog met verkeerde versies aan de slag gaan ook. Het is zonde van de tijd en leidt tot irritatie. Dus zorg dat u deze gegevens, bij voorkeur digitaal, beschikbaar hebt.

2) Zorg voor heldere formulieren

Onduidelijkheid van formulieren is verbeterpunt nummer 2. Het is eerder regel dan uitzondering dat het invullen van een beoordelingsformulier al een opgaaf op zich is. Het maken van een goede beoordeling is gebaat bij een helder formulier, waarbij het invullen zichzelf wijst. Durf bij het opstellen van formulieren ook zaken weg te laten. Stel uzelf de vraag waaraan u de voorkeur geeft: een eenvoudig formulier dat leidt tot een goed gesprek, of een lang en complex formulier dat uiteindelijk niet de juiste focus brengt in het gesprek. Hier is veel kwaliteitswinst te boeken.

Met de juiste opzet van een formulier is bovendien een aanzienlijke tijdsbesparing te behalen, zeker als formulieren netjes worden voorbereid door HR of met een digitaal systeem. Alle gegevens die al bekend zijn kunnen van tevoren worden ingevuld, zodat leidinggevenden daaraan geen tijd verliezen én fouten worden voorkomen.

3) Communiceer goed over het proces

Erg vaak is het voor leidinggevenden en medewerkers niet exact duidelijk hoe het planning- en beoordelingsproces verloopt en zelfs niet wat het belang ervan is voor de business. Dat vraagt om moeilijkheden. Zorg daarom voor heldere communicatie over het proces met een grafisch overzicht van hoe de verschillende gesprekken samenhangen en wat er op welk moment van leidinggevenden, medewerkers en HR wordt verwacht. Publiceer ook een overzicht van veel gestelde vragen, zodat deze reeds vooraf zijn beantwoord. Kruip hiervoor eens in de huid van een nieuwe medewerker or leidinggevende.

Het effect van deze communicatie neemt toe indien u de informatie per doelgroep opstelt. Allereerst zijn dit leidinggevenden en hun rol in het proces, met aandacht voor welke vragen zij kunnen verwachten van hun medewerkers.

Vergeet daarnaast niet om ook gericht informatie te verstrekken aan medewerkers. Zorg ervoor dat de informatie voor leidinggevenden ook voor medewerkers beschikbaar is, zodat het proces transparant is en wantrouwen wordt voorkomen.

4) Bevorder consistentie met scoreoverzichten en overleg van leidinggevenden

Interne inconsistentie in beloning is een grote bron van ontevredenheid bij medewerkers. Deze ontevredenheid begint vaak al bij het beoordelingsproces. Of eigenlijk al bij het formuleren van doelstellingen aan het begin van een jaar. Organisaties zijn daarom gebaat bij goed afgestemde doelstellingen, en beoordelingen die niet onevenredig zijn gekleurd door leidinggevenden. Zo zorgt u voor ‘rust in de tent’.

HR kan consistentie van beoordelingen bevorderden door leidinggevenden overzichten van (deel)scores te verstrekken. Hiermee kunnen zij voor het eigen team of voor alle teams daaronder de scoreverdeling nagaan. Geef hierbij aan wat een ‘logische’ verdeling van scores zou zijn, waarvan men alleen op basis van goede argumenten zou moeten afwijken.

Een andere ‘best practice’ is het houden van calibratiesessies of vlootschouwen. Door leidinggevenden voorafgaand aan de beoordelingsgesprekken met elkaar de argumentatie achter beoordelingen te laten doorspreken ontstaat een gezamenlijk normgevoel en verbetert de onderbouwing van beoordelingen. Deze sessies worden door leidinggevenden zeer gewaardeerd, omdat ze ook een efficiënt middel blijken om de beoordelingsgesprekken goed voor te bereiden.

5) Zorg voor goede procesbeheersing en bewaak dossieropbouw

De toegevoegde waarde van het beoordelingsproces staat of valt met procesbeheersing. Doet iedereen mee? Lukt het iedereen om op basis van goede argumenten en consistent te beoordelen? Zijn alle dossiers uiteindelijk compleet? Deze stuurinformatie voor HR en hoger management is onmisbaar.

Met digitale beoordelingssystemen is het proces eenvoudig ‘realtime’ te volgen en is permanent stuurinformatie beschikbaar. Maar ook in een traditioneel ‘papieren’ proces is verbetering mogelijk. Door verschillende meetpunten en overlegmomenten in het proces in te bouwen, hoeft u niet af te wachten tot formulieren aan het eind van het proces binnenkomen.

Met weinig moeite helpt u de organisatie al vooruit

Bovenstaande punten kosten u als HR relatief weinig moeite, maar kunnen wel een wereld van verschil betekenen voor leidinggevenden en medewerkers. Het beoordelingsproces wordt ermee verbeterd. En daarmee helpt u de hele organisatie vooruit.errichten van de opgedragen werkzaamheden als werkweigering wordt aangemerkt. Dit geldt nog meer nu de werknemer uitdrukkelijk heeft aangegeven het niet eens te zijn met de indeling in de andere functie met het lagere loon. ­