Maarten Lintsen (EY): ‘Voor werknemerswelzijn is leiderschap het belangrijkst’

Gepubliceerd: 5 december 2024 | door Jeroen Mascini

Maarten Lintsen werkt nu tweeënhalf jaar bij EY (voorheen Ernst & Young), dat in Nederland in de top drie van accountantskantoren staat qua grootte en omzet, en ook wereldwijd een van de grootste spelers is in de dienstensector. Mondiaal zijn de cijfers bijna duizelingwekkend: EY heeft ruim zevenhonderd vestigingen in meer dan honderdvijftig landen. ‘We hebben 420.000 mensen in ons Outlook-adresboek staan’, lacht de 47-jarige HR-directeur. Hiervoor bekleedde Lintsen zeventien jaar verschillende HR-functies bij bouwonderneming Dura Vermeer, waaronder directeur HR bij de divisie Infra.

Gevraagd naar wat hem het meest heeft verbaasd sinds zijn overstap naar EY noemt Lintsen de cultuur bij zijn werkgever: ‘Van de buitenkant lijkt het misschien zo’n Zuidas-bedrijf, heel zakelijk. Maar de menselijke maat is hier echt het belangrijkste. Ik kom bij een groot familiebedrijf vandaan. Dat daar de mens op één staat, lijkt mij helder. Maar dat dat bij EY ook zo is, vond ik verrassend. Natuurlijk wordt er een bepaalde prestatie verwacht, maar daar staat wel zorgzaamheid tegenover. Veel mensen denken dat de grote kantoren allemaal op elkaar lijken. Qua werkzaamheden is dat zeker zo. Maar ik denk dat het hier qua cultuur wel anders is dan bij bijvoorbeeld Deloitte.’

Geef eens een voorbeeld van jullie andere cultuur?

‘We hebben veel oog voor de medewerker en hoe het met die medewerker gaat. We hebben twee bedrijfspsychologen vast in dienst. Er worden veel programma’s gedaan rond wellbeing. Het gaat hier echt over: gaat het goed met jou? Wellbeing is dé pijler onder onze HR-strategie. Bij mijn vorige werkgever was de missie van HR “iedereen gelukkig”, ingegeven door mezelf. Ik geloof er heel sterk in dat je als je gelukkig bent in je werk ook echt een wezenlijke bijdrage kan leveren. Toen ik bij EY begon en dit hoorde over wellbeing, dacht ik: nou, eerst maar zien. Maar ik weet inmiddels dat het zo is. We krijgen als HR de ruimte om het in te vullen en hebben daar ook een heel mooie strategie op gemaakt. Als organisatie kun je zo’n kernwaarde met de mond belijden, maar bij EY wordt die werkelijk in praktijk gebracht, en dat ervaren de mensen die hier werken.’

Kun je meer vertellen over die strategie?

‘Medewerkers zijn het product van EY. We verkopen, om het plat te zeggen, de denkkracht van medewerkers. Dus gaat onze HR-strategie er heel erg over hoe we de reis van de medewerker centraal kunnen zetten. Met als uiteindelijke doel dat de medewerker de beste versie van zichzelf is, waardoor die ook de meeste waarde aan de organisatie toevoegt.’

Hoe bereiken jullie dat doel?

‘Dat is natuurlijk best complex. We hebben dit jaar vier thema’s benoemd die de reis van de medewerker sterk beïnvloeden. Het eerste is digital empowerment. Dat gaat over hoe wij kunnen zorgen dat onze medewerkers alle digitale middelen die ter beschikking worden gesteld, ook echt gaan gebruiken. Daar zijn we een veranderprogramma op aan het zetten. Het tweede is diversiteit en inclusie: hoe kunnen we voor al onze vijfduizend collega’s een inclusieve organisatie zijn? Om dat voor elkaar te krijgen kiezen we er vanuit onze strategie empower every identity bewust voor om weg te blijven van de bekende hokjes. Om een voorbeeld te geven: we hadden altijd verschillende netwerken, voor vrouwen, voor LHBTIQA+, voor expats, maar nu hebben we gekozen voor één netwerk en dat heet EY Inc. Vanuit dat ene netwerk kun je verschillende communities bouwen. Maar het is wel één netwerk, want dat is natuurlijk een hele inclusieve gedachte. Je communiceert dus vanuit één boodschap met verschillende doelgroepen. En je plaatst mensen niet op voorhand in hokjes.’

Wat zijn de andere twee andere belangrijke thema’s?

‘Nummer drie is leiderschap. Wij hebben een leiderschapsprofiel ontwikkeld op basis van medewerkersonderzoek. Daarin hebben we gezien dat de collega’s die een hoge mate van wellbeing ervaren, een goede beoordeling krijgen én productief zijn, een bepaald type leiderschap ervaren. Dat profiel rollen we uit in de organisatie.

Het vierde speerpunt van onze HR-strategie is peopleexperience. Binnen EY horen wij bij de regio West-Europa en daar scoren wij het hoogst op dit vlak. We hebben dus de meest tevreden medewerkers van onze regio. En dat komt doordat we veel investeren in allerlei randvoorwaarden om goed in je vel te zitten.’

Wat zijn zulke randvoorwaarden dan?

‘Er zijn drie dingen nodig om het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Het eerste is een duidelijk doel. Als ik ander gedrag moet laten zien, welk doel dient het dan? Want als ik dat doel goed begrijp, dan is de kans dat ik dat gedrag ga laten zien vrij groot. Als ik er dan ook nog waardering voor krijg, dan is de kans nog wat groter dat ik dat gedrag vaker laat zien. En waardering is dan geen bonus, maar bijvoorbeeld een compliment van degene die jou aanstuurt. De derde factor is een goed voorbeeld. Uit studie weten we dat mensen het prettig vinden om een goed voorbeeld te hebben, zodat ze gedrag kunnen kopiëren. Deze drie elementen komen in al onze programma’s terug. Zeker ook in het leiderschap. Want als je wilt dat al die jonge mensen – de gemiddelde leeftijd bij EY is dertig – dat gaan doen, dan moeten de leiders het zelf ook doen. Anders gaat het niet gebeuren.’

Gemiddeld 30 jaar, dat is jong. Hoe ga jij daar als 47-jarige leidinggevende mee om?

‘Het belangrijkste is dat je je als leiding van deze organisatie steeds realiseert dat het niet gaat over hoe jij het deed, maar dat het gaat over hoe zij het willen doen. Je moet niet proberen om mensen in een malletje te duwen dat is gemoduleerd naar je eigen reis. Dat is wel een natuurlijke neiging. Het is ook logisch en begrijpelijk dat je je eigen ervaringen als vertrekpunt neemt in een gesprek. Maar de truc is om dat zoveel mogelijk uit te zetten en te begrijpen wat deze generatie beweegt. Als wij bijvoorbeeld blijven zeggen “Ja luister, als je hier carrière wilt maken, moet je zestig uur per week werken”, dan zijn de gangen snel leeg. Dat gaat niet werken. We moeten goed nadenken over hoe we kunnen inspelen op de flexibiliteit die deze generatie vraagt. Want zij vindt andere dingen ook heel belangrijk. Het klinkt wat cliché misschien, maar generatiemanagement gaat echt over je verplaatsen in die ander.’

Wat zou je de HR-professionals die dit lezen nog meer willen meegeven?

‘Een van de belangrijkste inzichten van ons onderzoek is dat investeren in welzijn aantoonbaar leidt tot betere financiële resultaten. Het is dus een businesscase die je kunt verdedigen en zeker geen obligaat thema zonder enige overtuiging. Uiteindelijk is EY een bedrijf dat geld moet verdienen en we weten dat mensen productiever zijn als je investeert in hun welzijn.’

En in welzijn speelt vooral leiderschap een cruciale rol?

‘Ja, dat vond ik ook het meest verrassend. Niet werk-privébalans, meer flexibiliteit of extra sportfaciliteiten, nee, leiderschap is het belangrijkst als het gaat om het welzijn van onze medewerkers. Daarom investeren wij in een bepaald type leider. Dat is iemand die richting geeft, duidelijke doelen en kaders stelt, en dat op een empathische manier doet.’

Je stuurt zelf 85 mensen aan. Hoe lukt het om zelf dat type leidinggevende te zijn?

‘Door mezelf opzij te zetten en helemaal in te tunen op mijn gesprekspartner of het team waarbij ik op dat moment ben. Als het niet over jezelf gaat, dan pas kan het over de ander gaan. Ik merk aan mezelf dat ik, wanneer ik zelf druk ervaar of afgeleid ben, vooral met mezelf bezig ben. Dan is er geen ruimte om sturing en richting te geven of een luisterend oor te bieden. Dus voor mezelf zorgen door bijvoorbeeld regelmatig te sporten of tijd voor mezelf te nemen, stelt me in staat om ook werkelijk een leidinggevende te zijn die er is voor de ander. Uiteindelijk kan ik zo ook een bijdrage leveren aan de beste versie van iemand anders.’