Waarom a.s.r. zich beste werkgever mag noemen

Gepubliceerd: 16 juni 2021 | door Brightmine

a.s.r. (circa 4500 medewerkers) valt de laatste tijd in de prijzen. De verzekeringsmaatschappij in Utrecht mag zich Beste Werkgever van Nederland noemen na een grootscheeps onderzoek van Effectory. Dit feedbackplatform vroeg hoe medewerkers zaken als werktrots en het benutten van talent beoordelen bij hun werkgevers. a.s.r. scoort ruim boven het landelijk gemiddelde. Het bedrijf haalt ook de tweede plaats in een groot onderzoek van Intermediair en Ouders van nu naar meest gezinsvriendelijke werkgevers. In de verzekeringswereld staat het bedrijf hoog in de top-100 van vrouwelijke managers. En in de European Women on Boards Gender Diversity Index 2020 staat het op de zevende plaats.

Vanuit haar thuiskantoor reageert HR-directeur Jolanda Sappelli nuchter op de laatste twee prestaties. ‘We hebben ons ten doel gesteld dat onze raad van bestuur en raad van commissarissen voor meer dan 30 procent uit vrouwen zou bestaan. Dan zijn we blij als dat ook lukt.’ Sappelli benadrukt dat het diversiteitsbeleid gericht is op meer fronten, van sekse en culturele of sociale afkomst tot leeftijd, competenties, opvattingen en werkstijlen. Het aantal medewerkers met een migratie-achtergrond is met 17 procent nog wel lager dan het landelijk gemiddelde (21 procent).

Hoe hebben jullie het aannamebeleid vormgegeven?

Jolanda Sappelli: ’Bij het opstellen van de vacatureteksten letten we erop dat we diverse groepen aanspreken. Vanaf begin 2021 bieden we kandidaten bijvoorbeeld de mogelijkheid hun geboortedatum, -plaats en geslacht weg te laten. Daar wordt nog niet veel gebruik van gemaakt Dat we die gelegenheid bieden, geeft mogelijk al zo veel vertrouwen dat kandidaten die gegevens toch vermelden.

‘HR is getraind in het schrijven van inclusieve vacatureteksten. We checken iedere keer of we de objectiviteit ook echt waarborgen. Tijdens het sollicitatieproces zorgen we voor een diverse samenstelling van de gesprekspartners. Onze assessments zijn gericht op het lerend vermogen en de wendbaarheid van een medewerker. Het gaat erom hoe snel je je kunt aanpassen aan veranderingen, bijvoorbeeld op het gebied van techniek, wet- en regelgeving en kunstmatige intelligentie. De bagage of achtergrond van kandidaten vinden we minder van belang.’

Hoe stimuleren jullie dat medewerkers zich ontwikkelen?

‘Elke leidinggevende heeft een budget voor opleidingen die aansluiten bij de functies. Verder bieden we via onze HR-afdeling budgetten voor duurzame inzetbaarheid. We werken in een krimpende branche, dus vinden we het van belang dat medewerkers van waarde blijven op de arbeidsmarkt. Van hen verwachten we wel dat ze daarvoor openstaan. We kunnen het paard naar de bron brengen, maar het moet zelf drinken. ‘Twee jaar geleden hebben we belonen en beoordelen losgekoppeld en dat bevalt goed. Drie gesprekken per jaar, op vastgestelde momenten, pasten niet meer bij onze manier van samenwerken. We voeren nu ‘Het Andere Gesprek’. Dat vindt plaats wanneer de leidinggevende en medewerker dat zelf willen. Ze praten dan over doelen en voortgang, maar ook over werk-privé balans en vitaliteit. We stellen wel doelen, maar we koppelen er geen directe salarisverhogingen meer aan.’

‘Twee jaar geleden hebben we belonen en beoordelen losgekoppeld en dat bevalt goed’

Jolanda Sappelli, HR-directeur a.s.r.

Heeft a.s.r. ook talentprogramma’s?

‘We zitten net in een overgangsfase. Van programma’s voor specifieke groepen willen we nu meer naar een passend individueel aanbod, gericht op competenties die we nodig hebben voor de toekomst. Ons uitgangspunt is dat iedereen talent heeft. Onze medewerkers kunnen kiezen uit een groot aanbod. Jaarlijks doen we een vlootschouw waarin we van alle medewerkers prestatie, wendbaarheid en potentieel vaststellen. Dit is onderdeel van onze strategische personeelsplanning.’

Heeft het thuiswerken nog invloed?

‘Toen ik aan het begin van de coronacrisis zei dat we onze thuiswerkers alle vertrouwen moesten geven, reageerden concullega’s sceptisch: hoe controleer je dan of ze wel wat doen? Niet dus. Die aanpak was een sprong in het diepe, maar het ziekteverzuim is nog even laag (3,8 procent), de werktevredenheid is hoog en de productiviteit is gelijk gebleven of gestegen. ‘We peilden laatst bij onze medewerkers hoe ze hun huishoudelijke taken verdelen nu ze thuiswerken. Bij het merendeel van de 2800 collega’s die reageerden, is er sprake van een betere balans.’

Kun je iets vertellen over je eigen talentontwikkeling?

‘Daar heb ik onlangs een verhaal over gehouden bij een netwerk van vrouwelijke studenten. Ik heb ze verteld dat je carrière niet perfect hoeft te zijn vanaf dag één. Je eerste baan mag best een misser zijn, neem de vrijheid om te experimenteren en te ontdekken. Ik ben begonnen als bedrijfsjurist en ben nu HR-manager. Maar ik heb ook nog een uitstapje naar de zorg gemaakt. Ik was het werken op een HR afdeling even beu. Een jaar lang was ik operationeel directeur bij een private zorgonderneming. Ik vond het zwaar en heftig. Over de HR-manager van die organisatie dacht ik vaak: ik zou dat anders doen. Het werd een jaar van reflectie, waardoor ik weer waardering kreeg voor het HR-vak.’

Wat vonden de studenten van je verhaal?

‘Ik kreeg enthousiaste reacties. De studenten schreven in hun feedback dat ze er veel aan hebben gehad. De druk om te presteren is groot bij jonge starters. Ik hoop dat ze nu wat minder streng zijn voor zichzelf.’

Heb je ook adviezen voor je HR-collega’s?

‘Kijk hoe je je diversiteitsbeleid kunt actualiseren. Het moet blijven aansluiten bij wat er in de wereld gebeurt. Een divers team bestaat allang niet meer uit evenveel mannen als vrouwen. En het is bewezen: diverse teams zorgen voor betere resultaten én voor een betere aansluiting bij je klanten.’

Lees hier een ander verhaal uit de praktijk.