Ziekteverzuim ligt bij Philadelphia Zorg in de lijn, en dat werkt, zegt de verzuimmanager

Gepubliceerd: 3 maart 2025 | door Annet Maseland

Hij is al vaak geïnterviewd, Martino Cecchetto, manager Vitaliteit bij Philadelphia Zorg. De verzuimcijfers liegen er dan ook niet om bij deze instelling voor gehandicaptenzorg, met circa 7500 medewerkers verspreid over 600 locaties. Bij de benchmark van Vernet, dat verzuim van zorginstellingen vergelijkt, eindigt Philadelphia Zorg steevast in de top-3. De verzuimcijfers liggen structureel 1,7% onder het branchegemiddelde.

De hamvraag luidt: hoe slaagt Philadelphia Zorg daarin? Wat doet het anders dan collega-organisaties? Volgens Cecchetto gaat achter het verzuimsucces vooral een scherpe visie schuil; maar ook een visie die door de hele organisatie wordt begrepen en uitgedragen. Zo’n tien jaar geleden is die visie ingezet en dat heeft zich duidelijk terugvertaald naar gedaalde verzuimcijfers. ‘Wat je in veel organisaties ziet, is dat men pas in actie komt als het verzuim stijgt. In onze organisatie proberen we de aandacht nooit te laten verslappen.’

Wat is jullie visie op verzuim? 

‘Wij gaan uit van het gedragsmodel’, zegt Cecchetto. ‘Ziekte en verzuim zijn daarin twee verschillende dingen. Ziekte is niet per se een trigger om te verzuimen. Andersom geldt: verzuim komt niet altijd door ziekte. Die twee halen we dus uit elkaar.’

In het gedragsmodel wordt de afweging om wel of niet te verzuimen grotendeels bepaald door factoren buiten ziekte. Denk aan werkplezier, sociale omgeving of motivatie.

‘Verzuim ontstaat vaak niet van de ene op de andere dag’, vervolgt hij. ‘Om het te beïnvloeden, moet je ver voor het verzuim gaan zitten. Op het moment dat iemand verzuimt, ben je eigenlijk al te laat en heb je waarschijnlijk signalen gemist. Het belangrijkste is altijd in verbinding staan met je medewerkers, zodat je weet wat er bij hen speelt. Door middel van gesprekken probeer je de keuzes inzichtelijk te maken en eventueel te beïnvloeden op een positieve manier. Dat is maatwerk.’

Je hebt wel eens gezegd, verzuim gaat over mensen, niet over processen en protocollen?

‘Ja, in onze branche gaat het heel veel over interventies, processen en protocollen. Als je het verzuimproces achter de wet Poortwachter puur ziet als stappen om af te vinken, vergeet je waarom die stappen er zijn. Stel het proces zegt: je moet de medewerker bellen. Een vinkje zetten na dat telefoontje betekent dan helemaal niets. Waar het om gaat is: heb je een goed en open gesprek met elkaar gehad? Wat betekent wat er gebeurd is voor zijn werk?’

Wat is de rol van HR?

‘HR is niet de eigenaar van het verzuim, dat ligt in de lijn’, legt hij uit. ‘We gaan uit van het eigen-regiemodel, waarbij ook de medewerker zeggenschap heeft over zijn eigen re-integratie. Ook dat is een belangrijk uitgangspunt. Ons verzuimteam, dat bestaat uit diverse verzuim- en wia-specialisten, adviseren de managers en directeuren. We nemen geen dingen over. HR voert zelf geen gesprekken bijvoorbeeld, uitzonderingen daargelaten. We kunnen een directeur of manager helpen met een analyse als het ziekteverzuim op een bepaalde afdeling sterk stijgt, soms geven we ook ongevraagd advies. Een advies kan zijn om leidinggevenden te trainen in het voeren van goede gesprekken. Dan helpen we met het faciliteren van die training, maar we gaan het niet zelf doen. Ons team is ook verantwoordelijk voor het opstellen en bijhouden van het verzuimbeleid.’

‘Het is belangrijk om de rollen en verantwoordelijkheden helder op het netvlies te hebben. In een verzuimproces spelen veel partijen een rol: manager, verzuimspecialist, bedrijfsarts, HR. Dat moet goed op elkaar afgestemd zijn. Delen we dezelfde visie? Zit iedereen op de goede stoel?’

Dat is een van de dingen waarin Philadelphia zich onderscheidt van andere instellingen, vindt Cecchetto. Binnen Philadelphia zijn de lijnen kort. Vakgenoten worstelen er nog weleens mee om de posities binnen hun organisatie scherp te hebben. ‘Als je vindt dat het nodig is om de visie aan te scherpen, ga je in gesprek met je directeur en bespreek je de verantwoordelijkheden. In veel organisaties vinden mensen dat spannend. Bij Philadelphia kan je daar open gesprekken over voeren. Zo zijn we onlangs weer gestart met het herijken van onze visie met de raad van bestuur, directeuren, managers en verzuim- en wia-specialisten.’

Wat is de rol van de leidinggevenden?

‘Leidinggevenden hebben een centrale rol. We verwachten dat ze over het thema nadenken en goede gesprekken voeren met hun medewerkers. Daarin krijgen ze volop training en begeleiding.’

‘Onze gespreksvoering is warmzakelijk. Je blijft zakelijk, maar probeert wel die verbinding met elkaar te houden. De toonzetting is: ik begrijp het, maar wat kan je doen? Wat heb je van mij of Philadelphia nodig? Natuurlijk heb je als manager begrip voor verzuim. Maar als verzuim per definitie wordt begrepen en goedgekeurd, legitimeer je het en houd je het in stand. Dan ben je aan de willekeur overgeleverd. Werkgever en werknemer hebben beiden een inspanningsverplichting.’

‘De kunst is om in gesprekken met medewerkers weg te blijven van de klachten, je bent immers geen dokter. Het moet vooral gaan over wat de klachten betekenen voor je werk. Wat kan je nog wel, zijn er alternatieven? Uitgangspunt is dat werken in de meeste gevallen beter is dan thuis zitten. In plaats van over wel of niet verzuimen, hebben we het liever over inzetbaarheid, daarbij kijk je meer naar mogelijkheden.’

Zijn die trainingen daar ook op gericht?

‘Jazeker, onze trainingen zijn allemaal gericht op verzuim en inzetbaarheid en het voeren van goede gesprekken. Managers worden door ons periodiek meegenomen in die trainingen. Maar ze kunnen ook een stuk maatwerktraining vragen. Bijvoorbeeld: hoe voer ik gesprekken met mensen die vaak ziek zijn. Managers kunnen zelf blijven inschrijven.’

Hoe denken jullie over interventies? 

Interventies zijn laagdrempelig, vertelt de manager. ‘Werknemers kunnen bijvoorbeeld gratis terecht bij een coach. Ze hoeven daarvoor niet eerst goedkeuring vragen aan hun leidinggevende of HR. Ze mogen een gezondheidscheck aanvragen. En er zijn gratis leefstijlpakketten voor jonge moeders en vrouwen in de overgang.’

Maar, zo benadrukt hij, de interventies zijn niet direct gelinkt aan het voorkomen van ziekteverzuim. ‘Dan krijgt het een geforceerd karakter. Je hoopt te bereiken dat werknemers wat beter in hun vel zitten of iets meer energie krijgen. Alleen met interventies krijg je het ziekteverzuim niet omlaag. Verzuim wordt vooral beïnvloed door de aandacht die je als leidinggevende of directeur voor het thema hebt.’

Het langdurig verzuim onder de oudste werknemers in de zorg neemt toe, meldde Vernet. Zien jullie dat ook terug?

‘Ja, dat zien wij ook terug, daarin verschillen we niet van andere organisaties. Alleen hebben we er waarschijnlijk iets minder last van, omdat we zo stevig vasthouden aan onze visie. We hebben er ook nog geen speciaal beleid voor. Weet je wat het mooie is? Als je met iedereen in je organisatie in gesprek bent, met de jongeren én de ouderen, kom je vanzelf op het punt dat je met elkaar ook in gesprek gaat over de toekomst? Je bent nu 58, je moet nog een jaar of tien. Hoe zie je dat voor je? Dus als je structureel in gesprek bent met medewerkers, zie je dingen eerder aankomen. Vervolgens blijft het natuurlijk altijd een stukje maatwerk.’

Tegelijkertijd constateert Cecchetto dat de oudere werknemer in z’n algemeenheid wat onder de radar is geraakt. ‘Bij vitaliteit gaat het de afgelopen vijftien jaar vaak over mentale problematiek. We vergeten in onze branche soms dat we ook nog een ouder wordende populatie hebben. Hebben we daar nog genoeg focus op? Zo moeten we onszelf scherp blijven houden.’

Is er een businesscase wat al die aandacht voor ziekteverzuim de organisatie oplevert?

‘Je kan nooit tot op de komma uitrekenen wat het precies oplevert. Alle bij elkaar kost onze aanpak echt wel wat. Maar met een ziekteverzuim van bijna 2% lager dan het gemiddelde bespaar je een twintigvoudige van wat we uitgeven. Daar mag je als organisatie best trots op zijn. Maar dat is niet waar het ons om te doen is. We willen goed werkgeverschap, de mensen centraal stellen en ze de ruimte geven. Dat gaat veel verder dan alleen het verzuim omlaag brengen.’