Alex Baggerman: ‘Als je alle data kent, kun je de directie beter meenemen’

Gepubliceerd: 31 augustus 2023 | door Brightmine

Voor HR-directeur Alex Baggerman is het in ieder geval al jaren de appel in de HR-appeltaart. ‘Zorg er op tijd voor dat je als organisatie ruim in je jasje zit. Want hoe langer je wacht, hoe duurder het wordt.’

Baggerman heeft gewerkt bij diverse grote en kleinere organisaties, waaronder Post.nl, Rabobank, KPMG en TUI. Het gaat anno 2023 in de wereld van HR veel over thema’s als diversiteit en inclusie en werkgeluk en volgens Baggerman zijn dat absoluut ook belangrijke onderwerpen. ‘Maar’, zegt hij, ‘je moet er als organisatie eerst voor zorgen dat je de boel op orde hebt, voor nu, maar zeker ook voor morgen. En dat begint met je data en processen op orde krijgen en goede strategische personeelsplanning.’

Geen telepathie

‘De juiste kennis op het juiste moment voor de juiste prijs beschikbaar hebben. Dat is voor mij strategische personeelsplanning én de basis van HR-beleid’, vertelt Baggerman. ‘Je moet weten wat je (interne) klant, of je organisatie, wil. Als HR kun je nooit ‘stand alone’ werken, je hebt geen telepathie. Je moet de keuzes, dillema’s en doelstellingen van de organisatie kennen en begrijpen. Dat betekent dat je dicht op je business moet zitten. En je moet de prijs weten van die kennis en het moment dat er geleverd moet worden. En nog belangrijker: wat het de organisatie kost als die kennis er niet is.’

Handen aan bed

Die focus ziet Baggerman niet overal. ‘Bij veel bedrijven wordt daar te laat op ingezet. Er zijn genoeg recente voorbeelden van organisaties die hun strategische personeelsplanning niet op orde hadden. Kijk naar Schiphol, waar niet de juiste kennis op het juiste moment voor de juiste prijs beschikbaar was. Oftewel: niemand wilde de bagage afhandelen, de kennis voor de juiste prijs was daar niet meer voorradig. Je zag het bij de NS; de treinen reden niet. Je zag het in de zorg bij covid; te weinig handen aan het bed. En je ziet het nog elke dag. Het is van alle tijden, maar het belang van een goede strategische personeelsplanning is nu groter dan ooit. En de meeste HR-mensen zijn daar, om het heel netjes te zeggen, nog niet heel erg druk mee bezig.’

Voorraadmanagement

De ervaren HR-professional wil niet zeggen dat daarmee alle personeelsproblemen in zorg, onderwijs en horeca als sneeuw voor de zon verdwijnen. Toch kan het volgens Baggerman beter en daarin spelen HR-teams een belangrijke rol. ‘HR heeft zich de afgelopen jaren door de afdeling Finance in een hoekje laten zetten. Finance bepaalde dat we heel krap op het personeelsbudget moesten zitten. Voor elke fte extra moest je vier handtekeningen hebben om toestemming te krijgen. Daarom zeg ik: zorg dat je iets ruimer in je jasje komt te zitten. Of weet in ieder geval welke kennis op welk niveau je in een, twee, vijf jaar nodig hebt. Dan kan je nog steeds met jaarcontracten en met flexibele krachten werken, maar sta je beter klaar met je kennisvoorraad en breng je zelf oplossingen aan. Strategische personeelsplanning is ook voorraadmanagement. Als IT geen laptops op voorraad heeft als er morgen vier nieuwe mensen beginnen, is ook iedereen boos. En dat is nog snel op te lossen. Goed getraind personeel kost zeker zes maanden en die tijd is er niet.’

Data op orde

Hoe krijg je de directie mee, lijkt dan een logische vraag. ‘Zorg dat je de data op orde hebt’, antwoordt Baggerman. ‘Dat je de financiële gegevens kent. Hoeveel mensen heb je zitten, en wat kost het in zijn totaliteit? Hoe ziet het salarishuis eruit, hoe ziet de schaalverdeling eruit, heb je veel medewerkers aan de bovenkant? Wat zijn de historische en verwachte personeelsbewegingen? Wat is de functieverblijfstijd, gaan ze elke drie jaar wat anders doen? Als je die data hebt, dan kun je de directie beter meenemen, bijvoorbeeld door te laten zien hoeveel ‘waste’ er in de organisatie zit. Je moet het samen met de board doen. Je faciliteert als HR welke instrumenten ingezet kunnen worden om die bewegingen in gang te zetten, maar de executie ligt altijd bij het management.’

‘Zonder data ben je iemand met een mening’, vervolgt hij. ‘Dus zorg voor onderbouwing. En werk met de CFO samen. Maar weinig mensen van HR schakelen met een financieel directeur. Zorg dat je veel meer die taal leert spreken. Want, hoe je het ook wendt of keert, dat is toch wel de taal die wat meer door de board wordt herkend.’

Goed gesprek

‘Durf wat harder in de executie te zijn’, zegt Baggerman ook. ‘Hoe zagen de beoordelingsgesprekken er de afgelopen jaren eruit? Ga het gesprek aan, hoe zit dat? Die data zijn super relevant. Of je nu bij een klein of groot bedrijf werkt, er zijn meer data beschikbaar dan je denkt. En je hebt daar zeker niet de duurste HR-systemen voor nodig. Als je als HR vindt dat het goede gesprek niet wordt gevoerd, dat performance management niet wordt ingezet, dan helpen harde data om dat te duiden. Iets simpels is bijvoorbeeld de hygiëne: als je weet dat maar 25 procent van de medewerkers zijn jaardoelen heeft ingevuld, dan kun je agenderen op boardniveau dat 75 procent geen loonsverhoging krijgt, omdat niemand weet of de doelstellingen van die personen zijn behaald. Dan is iedereen wel wakker hoor. Met je HR-afdeling kun je dan kijken welke middelen en instrumenten je inzet om daar wat aan te doen.’

Meester-gezel

Een extra argument om met de personeelsbezetting wat ‘ruimer in het jasje te zitten’ is dat het meer mogelijkheden biedt om je werknemers intern op te leiden, extra bevoegdheden te leren en daarmee de zes maanden inwerktijd te verkorten. Zo krijg je een medewerker die in meerdere rollen inzetbaar is en hebben collega’s ook meer tijd om elkaar te trainen. Baggerman noemt bijvoorbeeld de meester-gezel-constructie uit de bouw. ‘Als een bepaalde ‘skill’ niet meer voorradig is in de arbeidsmarkt, dan kun je die de mensen die je al in huis hebt aanleren. Dat kan heel laagdrempelig, maar zorg dat mensen nieuwsgierig worden, alvast nieuwe kennis krijgen die ze af en toe kunnen toepassen. En stimuleer het overdragen van kennis als kwaliteit. Stel: ik spreek goed Spaans en jij bent goed in Excel, dan gaan we een uur samen zitten en van elkaar leren.’

Verplichte training

In verplichte trainingen gepusht vanuit de boardroom gelooft hij niet. ‘Dat gebeurt veel in organisaties, dat iedereen een cursus moet volgen om ‘digital savvy’ te worden bijvoorbeeld. Het percentage van medewerkers dat die kennis kan reproduceren, is vaak marginaal. Terwijl de opdrachtgever die het onderdeel verplicht heeft gesteld wel denkt dat de kennis aanwezig is en blijft nadat de verplichte training is gevolgd. Ga ook daar het gesprek over aan. Waarom zou je geld over de balk gooien voor iets dat eigenlijk niet leeft?’

Wat is wel de juiste aanpak? Baggerman: ‘Je leert door nieuwsgierigheid en door vallen, opstaan en reflecteren. Zorg dus dat wat er te leren valt interessant en relevant is. Het moet voor jou als medewerker op dat moment je performance verbeteren. Daar zit veel meer waarde in dan op vrijdagmiddag met z’n allen verplicht naar het klasje.’